La dernière étude de l’Observatoire des Transformations, menée d’octobre 2009 à juillet 2010 auprès d’un panel de dirigeants, fait apparaître des signaux inquiétants, symptômes de non adaptation au nouveau contexte.
On le verra, 2010 aura été une année charnière pour les entreprises. Certaines d’entre elles, profitant d’un répit au cours de la crise, voire de signes d’une reprise, auront avancé, reconsidérant ce qui a fait leur succès passé à l’aune de leurs nouveaux défis. D’autres, trouvant dans un espoir de rebond de l’économie la possibilité de repousser un peu plus d’inéluctables remises en question, se seront rassurées de pouvoir faire fonctionner encore le modèle qu’elles maîtrisent. D’autres encore auront changé de dirigeant, au motif qu’il ne savait pas faire face aux situations nées de la crise… ce qui ne suffira pas si l’entreprise n’a pas changé.
Au final, bien peu l’auront accepté : face à des changements inattendus, quand faire plus et mieux n’est plus possible, il faut imaginer comment faire autrement, qu’on s’y sente préparé ou non. Pour se convaincre de l’urgence, il suffit d’accepter de regarder les signaux faibles.
La dernière étude de l’Observatoire des Transformations, menée d’octobre 2009 à juillet 2010 auprès d’un panel de dirigeants, fait apparaître des signaux inquiétants, symptômes de non adaptation au nouveau contexte.
Les boards, comme les dirigeants, ont à leur agenda les questions de performance économique et de résultats financiers, quand les enjeux des entreprises ont changé et se nomment rebond, développement, et transformation. Et nombre d’entreprises redoublent de benchmarks de performance et d’organisation, comme si se conformer à des standards ou adopter de meilleures pratiques suffisait à sortir de la crise. Pourtant, on le sait, et les dirigeants qui l’ont appris à l’épreuve d’autres crises en témoignent : ce qui permet de faire bouger l’entreprise, c’est l’entrepreneuriat d’équipes mobilisées, et c’est l’intelligence opérationnelle canalisée sur un objectif.
Triste diagnostic qui se dégage au final de ces observations: à trop se conformer à piloter la performance économique et les résultats financiers, les dirigeants en oublient de piloter la transformation de l’entreprise.
A ce moment charnière pour l’avenir de l’entreprise, combien de dirigeants savent sortir de ce piège ? Pas facile… Le succès d’une stratégie n’est-il pas attribué à son exécution, à la qualité des priorités et des contrôles mis en place pour la déployer ?Recourir à des experts ne permet-il pas d’acquérir les meilleures pratiques, pour gérer le cash, réduire les coûts, optimiser le fonctionnement de ses métiers ? Les tableaux de bord en temps réel ne fournissent-ils pas au dirigeant une image instantanée de la marche de l’entreprise, preuve qu’il commande et contrôle tout ?
Tout cela a pu suffire, c’est vrai, pour délivrer les résultats attendus ; mais l’étude révèle que des dirigeants qui font réussir leur entreprise aujourd’hui ont un jour expérimenté autre chose, souvent face à une crise : ils sont passés de la rigueur du plan à l’exigence du projet. Leur défi ? Proposer un projet de développement de l’entreprise qui donne corps, au quotidien, à un plan stratégique. Un projet portant l’ambition de l’entreprise, construit avec une équipe de direction, et dont l’essentiel tient dans l’intelligence opérationnelle de sa mise en œuvre. Un projet revisité avec les équipes pour valider sa pertinence sur le terrain, en corriger les erreurs, prendre en compte des propositions. Ils le font sans que cela ne remette en cause ni l’autorité ni l’efficacité du dirigeant qui le porte. Tout au contraire. C’est en opérant ces interactions entre opérationnel et stratégie que l’entreprise progresse et trouve les moteurs de sa transformation. Et c’est en mettant ces itérations en œuvre que le dirigeant construit le devenir de l’entreprise.
Aujourd’hui, contraints à trouver une sortie de crise, beaucoup de dirigeants doivent trouver de nouveaux moteurs, proposer une autre dynamique. Mais trop peu s’obligent à revoir leur pilotage de l’entreprise. Pourtant, la transformation de l’entreprise ne peut attendre : il est urgent de l’entreprendre.
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