Des fusions nouvelle vague
Le numéro un mondial de l'industrie minière, BHP Billiton, veut racheter le leader planétaire des engrais, Potash, pour près de 40 milliards de dollars. Le grand laboratoire pharmaceutique français Sanofi-Aventis veut acquérir le numéro trois mondial des biotechnologies, l'américain Genzyme. Un autre français, l'énergéticien GDF Suez, veut fusionner avec son collègue britannique International Power. D'autres opérations de rapprochement entre grandes entreprises sont dans les tuyaux.
Ce n'est évidemment pas le signe d'une frénésie de fusions et d'acquisitions après le calme plat des années 2008-2009. La folie du « M&A » se produit toujours en haut du cycle conjoncturel, quand les projets les plus fous paraissent raisonnables, quand AOL rachetait Time Warner pour près de 200 milliards de dollars. Les deux derniers pics ont d'ailleurs été atteints en 2000 et 2007. Les opérations annoncées ces dernières semaines constituent au contraire le signe d'un redémarrage des affaires après un recul de l'activité économique. Apparu la dernière fois en 2003-2004, il est cette fois-ci ténu, tant les incertitudes pèsent encore sur la reprise. Mais il indique une vraie tendance. Plutôt qu'une vague de fusions, il faudrait parler de fusions nouvelle vague, car trois lignes de force se dégagent, parfois loin des années 2000.
D'abord, la logique est surtout industrielle. La voltige financière passe au second plan. Les fonds de « private equity », qui rentabilisaient leurs acquisitions en empruntant massivement, ont d'ailleurs pratiquement disparu du jeu.
Ensuite, le but n'est plus de devenir plus grand mais plus large. Il n'est plus tant question d'accroître sa part de marché que de diversifier les clients, les marchés, les technologies et les risques, tout en exploitant son savoir-faire. Sanofi entend bien rester dans les médicaments mais il cherche de nouvelles niches. GDF Suez est toujours un électricien mais il vise de nouveaux pays. BHP demeure le roi des mines, mais il veut avoir pour clients non seulement l'industrie mais aussi l'agriculture, activité d'avenir s'il en est.
Enfin, la priorité absolue est la conquête des pays émergents, là où devrait se faire la croissance des prochaines décennies. C'est un changement majeur après deux décennies où les groupes occidentaux ont fait leurs courses entre eux. C'est aussi un formidable défi pour les grandes entreprises françaises - un défi qu'elles ont les moyens de relever, pour autant qu'on leur laisse les mains libres.
Le numéro un mondial de l'industrie minière, BHP Billiton, veut racheter le leader planétaire des engrais, Potash, pour près de 40 milliards de dollars. Le grand laboratoire pharmaceutique français Sanofi-Aventis veut acquérir le numéro trois mondial des biotechnologies, l'américain Genzyme. Un autre français, l'énergéticien GDF Suez, veut fusionner avec son collègue britannique International Power. D'autres opérations de rapprochement entre grandes entreprises sont dans les tuyaux.
Ce n'est évidemment pas le signe d'une frénésie de fusions et d'acquisitions après le calme plat des années 2008-2009. La folie du « M&A » se produit toujours en haut du cycle conjoncturel, quand les projets les plus fous paraissent raisonnables, quand AOL rachetait Time Warner pour près de 200 milliards de dollars. Les deux derniers pics ont d'ailleurs été atteints en 2000 et 2007. Les opérations annoncées ces dernières semaines constituent au contraire le signe d'un redémarrage des affaires après un recul de l'activité économique. Apparu la dernière fois en 2003-2004, il est cette fois-ci ténu, tant les incertitudes pèsent encore sur la reprise. Mais il indique une vraie tendance. Plutôt qu'une vague de fusions, il faudrait parler de fusions nouvelle vague, car trois lignes de force se dégagent, parfois loin des années 2000.
D'abord, la logique est surtout industrielle. La voltige financière passe au second plan. Les fonds de « private equity », qui rentabilisaient leurs acquisitions en empruntant massivement, ont d'ailleurs pratiquement disparu du jeu.
Ensuite, le but n'est plus de devenir plus grand mais plus large. Il n'est plus tant question d'accroître sa part de marché que de diversifier les clients, les marchés, les technologies et les risques, tout en exploitant son savoir-faire. Sanofi entend bien rester dans les médicaments mais il cherche de nouvelles niches. GDF Suez est toujours un électricien mais il vise de nouveaux pays. BHP demeure le roi des mines, mais il veut avoir pour clients non seulement l'industrie mais aussi l'agriculture, activité d'avenir s'il en est.
Enfin, la priorité absolue est la conquête des pays émergents, là où devrait se faire la croissance des prochaines décennies. C'est un changement majeur après deux décennies où les groupes occidentaux ont fait leurs courses entre eux. C'est aussi un formidable défi pour les grandes entreprises françaises - un défi qu'elles ont les moyens de relever, pour autant qu'on leur laisse les mains libres.
Jean-Marc Vittori
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