Le quotidien qui Mark

Nick Hayek : La conjoncture en Europe n’est pas flamboyante. Et la croissance du marché chinois a été un peu affectée, surtout dans le très haut de gamme, pour différentes raisons, dont la dimi­nution du fameux «gift giving» pour faciliter les relations d’affaires. Swatch Group, avec ses vingt marques, est présent sur tous les segments, à commencer par Swatch et jusqu’à Breguet, et, depuis peu, Harry Winston. C’est un grand avantage par rapport à des groupes concurrents comme Richemont et LVMH qui, eux, sont plutôt concentrés sur l’horlogerie haut de gamme et de luxe.
 
Capital : La marge opérationnelle de Swatch Group a dépassé 25% en 2012. Pourrez-vous améliorer ce record ?
Nick Hayek : Pour nous, la rentabilité n’est pas un but en soi, mais le résultat de notre stratégie, qui vise le long terme. Elle consiste avant tout à faire progresser la part de marché de nos marques en réinvestissant les profits dans les usines, le marketing, la distribution, sans oublier nos collaborateurs. Vous ne nous verrez pas freiner l’embauche ou investir moins dans nos marques simplement pour augmenter la profitabilité et faire plaisir à la Bourse.
 
Capital : Swatch Group est présent sur tous les segments de l’horlogerie. En quoi est-ce un avantage ?
Nick Hayek : Certains groupes se focalisent sur le luxe, car les marges y sont plus élevées. Mais si vous vivez dans une logique industrielle, il est impossible de négliger l’entrée et le milieu de gamme. Grâce aux volumes écoulés, ce sont ces segments qui vous procurent votre force de frappe en matière de procédés industriels et de R & D. Moins prestigieuses que Breguet, Blancpain ou Omega, nos marques Longines, Tissot et surtout Swatch irriguent ainsi la forte innovation du groupe. Et Longines a généré, à elle seule, plus de bénéfices en 2012 que toute la partie horlogerie et ­joaillerie du groupe LVMH ! J’ajoute qu’être mondialisé, présent sur tous les segments et intégré verticalement permet de lisser les cycles conjoncturels plus facilement. D’ailleurs, dans l’automobile, Volkswagen a un peu suivi la stratégie de Swatch Group.
 
Capital : Vous n’avez jamais eu la tentation de délocaliser ?
Nick Hayek : La culture industrielle de Swatch Group ne nous a jamais permis de flirter avec cette idée, même si les salaires sont élevés en Suisse. Cela déconnecterait la R & D de l’industrialisation et nous priverait donc des interactions qui entraînent les révolutions de nos méthodes de production et de nos produits, extrêmement innovateurs dans tous les segments. Ce sont ces révolutions qui nous ont permis de maintenir à 50 francs suisses le prix de la Swatch Original depuis 1983. A l’autre bout de l’échelle, Breguet, une de nos marques de prestige, bénéficie aussi des avancées que nous réalisons sur notre système de production de pièces et de mouvements, même si beaucoup d’éléments sont fabriqués à la main par de vrais artistes. Enfin, le «Swiss Made» n’est pas pour nous un vain mot. Nous avons plus de 150 usines en Suisse, qui fabriquent pratiquement tout pour nos marques, de la pile jusqu’aux aiguilles. Et d’ailleurs pas seulement pour nous ! Pour ce qui est des mouvements, nous sommes forcés de les ­livrer à quasiment tous nos concurrents.
 
Capital : Votre volonté de ne produire qu’en Suisse contribue-t-elle à la motivation de vos salariés ?
Nick Hayek : Oui, d’autant que nous créons beaucoup d’emplois : 1 500 en 2012, dont 900 en Suisse. Une bonne partie de ces embauches en Suisse est le résultat de notre politique d’apprentissage très active. Chez nous, démarrer comme apprenti peut vous mener jusqu’à la direction générale ! La compétence n’est pas mesurée par un diplôme de la Harvard Business School ou de l’Insead. Lors de la crise de 2008-2009, nous avons aussi annoncé que Swatch Group ne se séparerait d’aucun de ses collaborateurs dans le monde. Tant pis si le bénéfice baisse ! Cela a certainement entraîné une loyauté et une fierté de travailler chez nous.
 
Capital : Existe-t-il une version suisse de la culture d’entreprise ?
Nick Hayek : Chez Swatch Group et dans beaucoup d’autres compagnies souvent familiales, l’identification avec l’entreprise efface au maximum les hiérarchies. Il n’y a pas en Suisse cette séparation entre les riches qui se sentent comme une élite et les autres. Après la sortie du bureau ou de l’usine, on se croise en ville, on se retrouve dans les mêmes bistrots, on est dans les mêmes embouteillages. Nous formons ainsi ensemble une société ancrée dans le Swiss Made, et c’est une de nos forces.