L'avenir : c'est combien ?
Peut-on s'acheter un avenir ? Ou doit-on se le bâtir ? Dans le monde de la high-tech, Hewlett-Packard (HP) fait aujourd'hui figure d'exception. Au moment où le numéro un mondial de l'informatique vient de se choisir un nouveau président, force est de constater que ce groupe fondé par l'un des plus mythiques tandems de la Silicon Valley semble cruellement manquer de carburant interne. Ses comptes sont certes au beau fixe, mais lorsqu'il est confronté à un challenge, c'est depuis plus de dix ans davantage à l'extérieur qu'en interne qu'il va chercher les solutions à ses problèmes.
Pour la troisième fois depuis le tournant du siècle, ce groupe qui ne s'était jusque-là appuyé que sur des purs produits maison vient ainsi de confier sa présidence à un manager n'ayant jamais travaillé pour HP. Et pour se développer, c'est plus sur la croissance externe que sur l'innovation issue de ses laboratoires que semble miser le californien. HP n'est bien sûr pas le seul des géants numériques à passer régulièrement par la case croissance externe. Cisco qui semble avoir externalisé sa R&D en la confiant à des banquiers d'affaires, Oracle, qui sous la houlette de Larry Ellison, est devenu une machine à digérer des rivaux ou même IBM, qui plus d'une fois a cassé sa tirelire, ont tous, à un moment ou à un autre, réalisé des petits pas significatifs comme des grands bonds en avant lourds de sens en misant sur des OPA.
HP n'est également pas l'unique groupe à avoir ouvert ses rangs à un outsider. Même Nokia, symbole de la high-tech européenne a accepté de confier son sort à un manager canadien ayant fait ses classes chez Microsoft.
Mais HP est l'un des rares géants à cumuler, à cette échelle et avec cette fréquence, acquisitions en séries et recherche de talents hors de ses murs. Tant que la méthode paye, qui s'en plaindra ? Mais à l'heure où le succès d'Apple montre que l'on peut être dirigé par son cofondateur - Steve Jobs -et tirer l'essentiel de ses forces d'une innovation puisée en interne, la méthode HP révèle sans doute aussi l'échec au moins partiel d'une culture d'entreprise. Pendant combien de temps un groupe qui n'est pas capable de former ses leaders ou de se bâtir son avenir peut-il continuer de progresser plus vite que ses concurrents ?
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